Самоуправление в стоматологической клинике

- Открытие бизнеса было достаточно импульсивным решением, может, поэтому все получилось не сразу?

- Мне было всего 25 лет, когда я решила открыть свою собственную небольшую клинику. У меня была специальность врач-стоматолог, но не было ни нормального бизнес-плана, ни четкого видения моего бизнеса, ни финансовых целей и стратегического планирования, ни стремления к дальнейшему открытию новых филиалов. Я просто хотела сама принимать пациентов, и чтобы им было классно и уютно в моей клинике. Я взяла на работу несколько таких же молодых-зеленых, как сама, сотрудников, и дело у нас сразу пошло неплохо. Мы за два месяца вышли на самоокупаемость и даже небольшую прибыль. Но на этом рост остановился. Оборот увеличивался не больше, чем на 10% в год. Казалось, все усилия уходят в черную дыру. А усилий в бизнес вкладывалось очень много. Во-первых, я сама постоянно находилась в клинике, и мне искренне хотелось превосходить ожидания пациентов. Нужно открыть клинику в 6 утра, чтобы клиент смог закончить лечение перед отъездом в отпуск? Не вопрос – сама приезжала, открывала, лечила. Услышала, что сын наших пациентов любит кока-колу, но не любит чистить зубы? Запомнила, сбегала в аптеку и на следующем приеме подарила им детскую зубную пасту со вкусом кока-колы. С кем-то налаживались неформальные дружеские отношения, и, конечно, их друзья и знакомые тоже приходили к нам лечиться. А еще мы уделяли особенное внимание детям. Администраторы запоминали любимые мультфильмы, распечатывали индивидуальные раскраски с их любимыми сюжетами, дарили почетные грамоты и медали за храбрость.

Потом мы придумали позиционировать себя первой в Казани стоматологией, которая специализируется на лечении беременных. На самом деле отличие стоматологии для беременных от обычной стоматологии заключается только в специальной, безопасной для беременных анестезии и, возможно, в чуть более мягком и терпеливом подходе к лечению, но фишка в виде правильного позиционирования сработала. Моего энтузиазма, эйфории от того, что все круто, хватило почти на весь первый год. Уже через 9 месяцев после старта первого филиала я открыла вторую клинику. Но постепенно ко мне приходило понимание, что лично присутствовать в клинике по 10-12 часов 7 дней в неделю меня уже не так сильно вдохновляет. Я не очень успешно совмещала и прием пациентов, и функции руководителя, постоянно решала какие-то мелкие проблемы. Мне приходилось ежедневно напоминать сотрудникам делать, как мне казалось, очевидные вещи, а большую часть моего общения с подчиненными составляли замечания и придирки.  Я жила с ощущением, что без моего контроля никто толком не работает, и это было не очень приятное чувство. Главный вопрос, который меня волновал первые 4 года существования клиник, –«Почему все сотрудники не могут относиться к пациентам с таким же искренним гостеприимством и желанием превзойти их ожидания, как я сама, собственник клиники?». Найм управляющих филиалами и делегирование им оперативных задач тоже не привели к желаемым результатам.

- А что больше всего повлияло на переход в бирюзовый спектр?

- Постепенный переход к самоуправлению начался с хруста в моем сознании. Я все чаще стала думать: а вдруг сотрудники все-таки могут?  А что, если создать такие условия, чтобы они чувствовали себя на работе так, как будто это их собственный бизнес? Как это сделать? Конечно, не обошлось и без внешних, к сожалению, неприятных факторов. В 2014 году мы открыли третий филиал, и в это время резко вырос курс доллара, подорожали стоматологические материалы, увеличились наши расходы. Быстро выйти на самоокупаемость не удалось. Клиники едва сводили концы с концами. Тогда одна из управляющих предложила абсурднейшее, на мой взгляд, решение: сократить рабочее время, мотивируя это тем, что таким образом мы снизим расходы на заработную плату. А то, что, сделав это, мы будем упускать входящие звонки и возможность принять новых пациентов, она не взяла во внимание. В тот момент я приняла эмоциональное, немного нелогичное решение вообще упразднить должность управляющего филиалом, и, на удивление,  результаты работы улучшились. Но мне снова пришлось решать все оперативные вопросы, только теперь сразу в трех филиалах. Естественно, я снова ничего не успевала. Постепенно я перестала позволять сотрудникам переадресовывать мне решение вопросов, находящихся в их компетенции, а начала лишь советовать и направлять. Я не обучалась внедрению самоуправления, не читала книг по этой тематике. Я интуитивно, поэтапно пробовала давать больше свободы и отслеживала результаты, в том числе и финансовые. И они меня радовали. Я видела, как сотрудники сами начали внедрять в работу новые интересные фишки. Они придумали надевать пациентам во время приема 3D очки, чтобы демонстрировать фильмы в формате виртуальной реальности. И главное, так же, как и я сама при открытии первой собственной клиники, сотрудники начали превосходить ожидания пациентов в таких мелочах, которые не пропишешь ни в одной должностной инструкции. Например, одна из администраторов делает в свободное время на работе в электровафельнице венские вафли и угощает ожидающих приема пациентов.

- Как самоуправление помогло справиться с текучкой кадров?

Вдохновленная успехами, я делегировала сотрудникам проведение собеседований и прием на работу новых членов команды. Решение о результате прохождения испытательного срока новым человеком так же принимается командой филиала. Таким образом, у нас почти совсем исчезли конфликты внутри коллектива, потому что сотрудники сами выбирают тех, с кем им комфортнее работать.  

Итог  - сейчас у нас пять филиалов: четыре стоматологии и один медицинский центр. По 9-13 сотрудников в каждой клинике и ни одной управленческой должности, только врачи, медсестры и администраторы. Выручка в пересчете на одно стоматологическое кресло по сравнению с 2013 годом (до внедрения самоуправления) выросла в 3 раза, текучка кадров стремится к нулю. Я посещаю клиники в среднем раз в месяц. Сейчас вообще на пять месяцев уехала в Крым. Фокус моего внимания сместился с решения текущих проблем на создание ценностей - я сконцентрирована на том, как сделать так, чтобы пациентам и сотрудникам было у нас еще комфортнее и приятнее. На уровень счастья влияют не только яркие события, такие, как праздники или путешествия, но и мелкие повседневные радости. И если визит в нашу клинику будет восприниматься пациентами не как обязательное неприятное мероприятие, а как одна из повседневных радостей, из которых и состоит счастливая жизнь, - мы не зря работаем.